白癜风怎么能治好 http://pf.39.net/bdfyy/bdfzg/200531/7935645.html岗位资料分析方法对获得的资料和信息进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位全面、准确和有条理性的认识。资料分析主要包括以下内容。1．工作职责分析，包括工作职责、工作内容、工作关系等分析。2．工作环境分析，包括物理环境、安全环境、健康环境、社会环境等分析。3．任职资格分析，包括素质、知识、技能、经验、体能等分析。注意，在分析资料的过程中，对于记录或记忆模糊等有疑问的部分，岗位分析人员不可做主观判断，要随时与该岗位的工作人员或该岗位的直接上级保持沟通。岗位价值评估方法岗位价值评估是在岗位分析的基础上，对岗位责任大小、工作强度、所需要的资格条件等特性进行评价，从而确定岗位相对价值的过程。它是确定职位级别的手段，是薪酬分配的基础，也是帮助员工确定职业发展和晋升路径的参照。实施岗位价值评估的意义在于通过科学的方法、统一的标准和合理的程序、建立并保证企业内部的公平性。常用的岗位价值评估方法有四种，分别是岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。岗位价值评估认识实施岗位价值评估的意义在于通过科学的方法、统一的标准和合理的程序、建立并保证企业内部的公平性。对岗位价值评估的认识内容如下。1．岗位价值评估是一种相对的评估，而不是绝对的评估如某家公司用岗位价值评估的方法，测评出采购助理岗位的价值分数是分，财务专员岗位的价值分数是分。这说明，在这家公司，采购助理岗位比财务专员岗位对公司来说更有价值。可是，这仅代表这一家特定公司的具体情况，并不一定适用于别的公司。如果出了这家特定的公司，不可以直接得出这个结论。所以这只是相对于一个特定公司的具体情况，离开这个特定的具体情况，就不适用了。2．岗位价值评估是一种定性+定量的判断，而不是一种绝对的定量判断岗位价值评估的全过程，多多少少的都会有人的主观判断在里面。即使实施过程中采用成立测评小组、引入专家等方法让这种主观因素不至于偏执，但是不论怎么操作，说到底还是会有很多主观判断的成分，不可能做到绝对的定量。岗位价值评估里的量值，比如某公司采购助理岗位价值的分数是分，是怎么算出来的呢？其实这也是一种人为设定的量，并不来自于绝对的客观环境。3．岗位价值评估是一种层次分明的工具，而不是没有层次的岗位价值评估最终区分出的是相对价值的大小，是一定会伴随着从上到下、从高到低的排序。实际操作时可以根据需要对这些排序再归类分层，但要有一定的层次，不能结论都一样，都在一个水平线上。4．岗位价值评估是以岗位为中心，而不是以人为中心评估一个岗位对企业所做出的贡献大小，是根据这个岗位在企业中的位置和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位任职者曾经为企业所做出的贡献无关。评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。5．岗位价值评估要使用一个统一的尺度，而不能是不同的标准对于同一个公司，对所有岗位的价值评估要采取同一个标准。不能是对这个岗位用的是一套标准，对另一个岗位用的是另一套标准。当然，如果是对于不同的公司，因为所在行业、公司的文化、管理层的认识等各种具体的情况不同，选择的评估标准可能都不同，这时候可以使用不同的标准。什么叫同一个公司？一个集团公司下面分很多的子公司，这些子公司之间算不算同一公司？其实，对同一个公司更确切的说法，是使用同一套薪酬体系的公司。只要是准备执行同一套薪酬体系标准的公司，不论是一个实体公司，还是好多实体公司组成的集团公司，就应当使用同一套岗位价值评估标准；如果一个集团公司下设的事业部或者子公司之间所用的薪酬体系不同，那么他们的岗位价值评估的标准也可以是不一样的。岗位排序法应用岗位排序法是根据一些特定的标准，比如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等，对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。排序时可以采用两种做法，直接排序法或交替排序法。岗位排序法的方式较为简单，通常适用于规模较小、生产结构单一、岗位数量较少、岗位设置较稳定的组织。岗位排序法的实施步骤如下。1．成立岗位排序评定小组。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。2．评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性做出评判，最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位。其他岗位与已经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。3．将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按照平均序数值的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。举例某中小企业设置有常务副总经理、销售经理、财务经理、人力资源经理、技术经理、产品设计经理、生产经理、采购经理等岗位。现采用岗位排序法对岗位价值进行评价，人力资源部具体的实施步骤如下。1．由公司总经理、部分股东、外部专家等组成5人的评定小组，分别是张三、李四、王五、赵六、徐七。收集各岗位的岗位说明书、述职报告、周报等岗位信息。2．评定小组根据岗位信息中责任要求、技能要求、知识要求等维度，对岗位进行排序，结果如表所示（数字越小，代表排序越靠前，岗位价值相对越高。非岗位等级概念）。表岗位价值排序结果3．将所有评定小组成员评定的每个岗位的结果加以汇总得到平均序数，如表所示。表岗位价值排序平均序数根据岗位排序平均序数表，得出该公司岗位价值由高到低的排序分别为常务副总经理、销售经理、产品设计经理、技术经理、生产经理、人力资源经理、采购经理、财务经理。岗位排序法的局限性包括如下内容。1．主观性强。特别是当某一类岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒环境下工作时），评估人员常会将岗位的相对价值估计过高。2．岗位平均序数的差值并不能反映出岗位相对价值的差距大小，不能将其作为岗位价值的量化依据。
