，我们认识了解了绩效评估的定义，企业为何要引入绩效评估。在本篇中，你将了解绩效评估的价值，好处，以及评估的标准。
目录
1绩效评估/评价的用途1.1绩效改进1.2薪酬调整1.3职位安排决定1.4培训和发展需求1.5职业规划和发展1.6人员配置过程中的不足之处1.7信息化的不准确1.8工作设计的错误1.9就业机会平等1.10外部挑战1.11对人力资源的反馈1.12补偿方案1.13内部员工关系1.14员工潜力的评估2绩效评估的好处2.1对评估者的好处2.2对被评估者的好处2.3对组织的好处3绩效评估的劣势或局限性4谁负责进行绩效评估？4.1直接主管4.2同事4.3小组评估4.4下属的评估4.5多重评价者4.6自我评价4.度评估或反馈5绩效评估的标准是什么？5.1特质5.2行为5.3工作结果5.4有效绩效评估面谈的准则6总结绩效评估/评价的用途绩效评估有两类目标，一类是做出评估决定，另一类是在实际绩效与预期绩效之间存在差距时，为培训和发展提供需求评估。对于许多组织来说，评估系统的主要目标是提高绩效。一个设计和沟通得当的系统可以帮助实现组织目标，提高员工的绩效。事实上，绩效评估数据在许多人力资源职能领域都有潜在的使用价值：
绩效改进。
报酬调整。
安排工作的决定。
培训和发展需求。
职业规划和发展。
人员配置过程中的缺陷。
信息不准确。
工作设计的错误。
就业机会平等。
外部挑战。
对人力资源的反馈。
薪酬方案。
内部员工关系。
评估员工潜力。
绩效改进绩效反馈使员工、经理和人事专家能够以适当的行动进行干预，以提高绩效。
薪酬调整绩效评估帮助决策者确定谁应该获得加薪。许多公司根据业绩给予部分或全部的加薪和奖金，而这主要是通过绩效评估来确定的。
职位安排决定晋升、调职和降职通常是基于过去或预期的表现。通常情况下，晋升是对过去业绩的一种奖励。
培训和发展需求糟糕的表现可能表明需要进行再培训。同样地，良好的表现可能表明应该开发未被利用的潜力。
职业规划和发展绩效反馈对一个人应该调查的具体职业道路的职业决策提供指导。
人员配置过程中的不足之处好的或坏的表现意味着人事部门的人员配置程序的优势或不足。
信息化的不准确业绩不佳可能表明工作分析信息、人力资源计划或人事管理信息系统的其他部分存在错误。对不准确信息的依赖可能导致了不恰当的雇用、培训或咨询决定。
工作设计的错误糟糕的表现可能是工作设计不当的症状。考核有助于诊断这些错误。
就业机会平等准确的绩效评估，实际衡量与工作相关的绩效，确保内部安置决定不具有歧视性。
外部挑战有时，绩效会受到工作环境以外的因素影响，如家庭、财务、健康或其他个人事务。如果这些因素通过考评被发现，人力资源部门可能会提供帮助。
对人力资源的反馈整个组织的业绩好坏表明人力资源部门的工作表现如何。
补偿方案绩效评估结果为加薪的决策提供依据。
内部员工关系绩效评估数据也经常被用于内部员工关系领域的决策，包括激励、晋升、降级、终止、裁员和调动。
员工潜力的评估一些组织试图在评估工作业绩的同时评估员工的潜力。
绩效评估的好处对评估者的好处它使评估者对自己的活动更有控制力。一个系统的评估将使执行者更好地了解他在本部门的优势和劣势，从而使他能够做出更有效的工作分配。此外，评估活动将使他对自己的业务有新的认识，这很可能导致部门和组织的改进。
明确对结果的责任。有时候，经理和他的下属主管对于他们的权力和责任有不同的理解。将下属的责任以及他的职位范围制定一个清单，可以减少对绩效目标的任何可能的误解。
衡量下属的视角。一个系统的评估方案意味着将与下属人员就其优势和劣势进行轻松的讨论。这种类型的面谈会产生更明智的评价，远远优于在出了问题后进行的危机讨论。
讨论工资和晋升的客观基础。当员工来到他的办公室要求加薪或晋升时，评估记录和最后一次评估面谈为讨论提供了一个客观的基础。这将有助于避免尴尬。
有助于有效的招聘。遵循系统化评估程序的高管将能够在实际结果的基础上与人事部门讨论过去的招聘情况。当他需要到公司外部招聘员工时，他可以更具体地制定工作规范。
对被评估者的好处我做得怎么样。定期审查告诉下属他在组织中的位置？这是考评活动最重要的结果之一。对他在一个较长时期内的整体记录的讨论，使下属能够从真正的角度看待他的工作和他在该工作中的表现。
下属的具体发展。考核活动应该帮助下属提高绩效。它是辅导的指南，也是建议进一步培训的基础，这将有助于下属扩展他的表达技巧。
对组织的好处规划和调整员工的补偿方案。
确定潜在员工的培训和发展需求。
为员工提供一个职业规划。
通过客观的评估来激励员工。
我做得怎么样。定期审查告诉他
绩效评估的劣势或局限性尽管绩效评估有其优点，但如果做得不好，它可能会产生负面的经验。主要的限制有以下几点。
绩效评估是非常耗时的，对于有很多员工的管理者来说，可能是难以承受的。
有时，严格的评估可能会影响到高层和基层之间的友好关系。当同一公司的不同部门使用不同的评估方法时，员工之间的比较就变得非常困难。它们是基于人的评估，并受到评估者的错误和偏见的影响。
如果做得不恰当，PA可能是一种时间的浪费。
许多老板不希望因为给出一个糟糕的评价而破坏他们与下属的关系。他们提供了没有理由的更高的等级；这对一个真正值得的员工来说是不公正的。
他们会给每个人创造一个非常紧张的环境。
评价的目的是为了评估和发展员工。一个PA系统不能实现这两个目标。特定的评估系统在设计之前就应该明确，并且应该与所有的经理和员工讨论，以获得他们的承诺。反馈是PA的一个重要元素。绩效反馈让员工知道，与组织的标准相比，他们的表现如何。正面的反馈很容易被接受，而负面的反馈往往会遇到阻力，除非它是基于可靠来源的客观反馈，并以熟练的方式给出。经理们往往不愿意直接与员工讨论业绩的弱点。经理们害怕在提出负面反馈时出现对抗。许多员工在被指出自己的弱点时，往往会产生防御心理。员工倾向于对自己的表现有一个夸大的评估。
谁负责进行绩效评估？绩效评估可以由任何熟悉员工个人表现的人进行。以下人员可以成为评分者。
直接主管。
同行。
团体考核。
下属的评估。
多个评估者。
自我评估。
度的评估或反馈。
直接主管直接主管是对其下属进行评估的合适人选。他或她可能最熟悉个人的表现，在大多数工作中，他有最好的机会观察实际的工作表现。直属上司可能最能将个人的表现与组织目标联系起来。直属上司会记录下员工的工作成绩。这些日志提供了具体的例子，以便在评定绩效时使用。
同事员工的同事，明确地熟悉所涉及的工作，进行同行评价主要是因为他们也在做同样的事情。他们最了解同事的日常工作行为，应该让他们有机会向管理层提供一些反馈。在这里，同事们对员工的表现提供了意见。同行评估促进了员工之间的团队合作和令人满意的人际关系技能，而不是促使个人在主管的观察下，显得自己是最好的员工。
Tita绩效宝中，评价流程是多元化的，同事评价作为标准节点可以快速引入，同级、下级和自由邀请，多种方式便于企业按照自己的需求灵活搭配。
小组评估在小组评估中，直接上级的判断由其他主管的不同角度来补充。TQM和其他参与式管理方法强调团队工作和团队表现，而不是个人表现。
下属的评估在这里，下级对他们的上级进行评价。下属直接了解主管实际授权的程度，他或她的沟通能力如何，他或她最适应的领导风格类型，以及，他或她计划和组织的程度。大公司使用这种方法，因为管理人员有许多下属。然而，在小公司里，管理人员的下属很少，很容易识别谁说了什么。因此，在对下属进行评估之前，必须有相当的开放性。陷阱是显而易见的。在大多数情况下，下属不可能知道对高管的真正要求是什么。他们可能太年轻或缺乏经验，无法意识到他们上司的责任范围。
多重评价者在多重评估中，下属人员由其他几个合格的官员独立评估。参谋人员一般会把这种多次评估的结果合并起来。如果一个人有10个主管，其中9个给他的评价是优秀的，1个是差的；我们可以不考虑那一个差的评价的价值。对于在任职的前五六年中接受过十次评价的人来说，一两次差的评价会严重影响根据这些绩效评价作出的决定的可能性较小。
自我评价自我评价是绩效评估的最佳方法，如果它能被系统地引入。它意味着一个人看待自己的方式。当员工对自己进行评价时，防御性行为就不太可能发生。作为一种自我发展的工具，它迫使员工思考他们的优势和劣势，并设定改进的目标。
度评估或反馈这是一个由主管、同行、下属、客户等对个人进行评价的过程。主管们很难对每个员工有广泛的工作了解。多源反馈认识到，经理不再是绩效评估信息的唯一来源。许多管理者根本不知道他们的员工是如何真正看待他们和他们所做的工作的。当把度反馈用于管理目的时，管理者必须预见到一个潜在的问题。评价者之间的差异会带来挑战。偏见可以很容易地扎根于客户、下属和同僚，而不是老板。真正认为度评价更适合于发展和反馈目的，而不是工资或其他行政用途。
绩效评估的标准是什么？有许多标准可以用来评估一个组织中不同类别的员工的表现。一个组织必须决定它将使用什么标准进行评估。它是否需要一个基于评估个人特质、行为或工作结果的系统？这个决定部分取决于谁被评估以及组织打算如何使用绩效评估。
特质基于特质的信息确定了员工的主观性格特质。早期的图形评级表对工人的个人特质或个人特征进行评估，这些特质或个人特征可能与工作表现有关。主动性、态度、创造性、攻击性、可靠性和个性是员工被评价的特质的例子。特质评级的一个问题是，这些特质本身很难定义，而且可能会受到评估者的不同解释。大多数特质都是模糊的，在做出基于绩效的人力资源决策时，它们是非常模糊的。
行为基于行为的信息侧重于导致成功的具体行为。根据工作行为对员工进行评级是基于这样一个假设，即存在有效和无效的行为，并且这些行为已经被确定为每项工作或工作类型。行为的有效或无效是根据行为所产生的结果来判断的（无论是理想的还是不理想的）。按照行为维度对员工进行评估，对于员工的发展尤为重要。
工作结果它考虑员工的成就。这种方法对于那些测量容易且明显的工作很有效。工作结果指标的例子有：以金钱计算的销售量，废品数量，以及工作的数量和质量。当这种量化的结果不可用时，评估者倾向于使用基于员工行为和/或个人特征的评估表格。结果指标，如流失率、缺勤率、申诉率、利润率和生产率，可以用来评价组织单位的绩效。
有效绩效评估面谈的准则强调员工表现的积极方面。
告诉每个员工，评估会议是为了提高绩效，而不是为了惩戒。
在私下进行绩效评估会议，尽量减少干扰。
至少每年进行一次正式的绩效评估，对于新员工或表现不佳的员工，应更频繁地进行评估。
批评要具体，不要笼统和模糊。
把批评的重点放在业绩上，而不是个性特征上。
保持冷静，不要与被评估者争论。
指明员工可以采取的具体行动，以提高业绩。
强调评价者愿意协助员工的努力，提高绩效。
在评估会议结束时，强调员工表现的积极方面。
总结对员工的评估是管理中最普遍的做法之一。它被正式或非正式地应用于所有员工。大多数组织都有对其员工进行某种形式的绩效评估。组织需要他们的员工有持续的高绩效水平，以便在高度竞争的环境中生存。一旦员工被选中，被培训，被激励，他们的表现就会被评估。绩效评估是管理层发现其在雇用和安置员工方面的有效性的步骤。如果发现问题，就会采取措施与员工进行沟通，并对其进行补救。
